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Por: Sandra Zuluaga Rodríguez
Directora Corporativa de Recursos Humanos. Experiencia en diversas compañías nacionales, internacionales y globales
Uno de los aspectos que más preocupan a las organizaciones es cómo aplicar de manera confiable –a la vez que atractiva– las compensaciones.
Cuando hablamos de cómo se controlan el pago y los costos relacionados con cada empleado, en primera instancia, debe estar claramente definida la forma en la que están integrados todos los rubros que conforman el salario de un colaborador. Ésta debe ser única, entendible y fácil de registrar, para que sea posible comparar el esquema salarial mes con mes, año con año, y perfil con perfil.
El contar con dicho esquema, así como tener control y claridad de los montos totales, ayudará a la compañía a darse cuenta si se siente satisfecha con sus esquemas de pago, o bien, si debe hacer algún ajuste para lograr que quienes tengan un puesto igual tengan un sueldo igual. Lo anterior es necesario porque los humanos normalmente se miden a sí mismos, se comparan; por ello, en el mundo laboral, buscarán saber cuánto gana la persona que trabaja a su lado y cómo lograr mejoras salariales que le ayuden a seguir dicho camino.
Rubros que integran la compensación
La compensación de cada empleado se encuentra conformada por diferentes elementos:
Sueldo base y remuneración fija
La conforman tanto el sueldo fijo mensual, como todos los pagos fijos en efectivo que reciba el empleado, tales como aguinaldo, prima vacacional, fondo de ahorro, vales de despensa, premio de puntualidad, cuota IMSS.
Remuneración variable en efectivo
Son los pagos en efectivo que no están garantizados, sino ligados a resultados, como: reparto de utilidades (PTU), incentivos de corto plazo, incentivos de largo plazo (bono).
Beneficios
Son los gastos en que incurre la compañía para apoyar el nivel de vida de los empleados, algunos ejemplos son: servicio de comedor, vales de restaurante, gastos médicos, planes de salud visual y dental, seguro de vida, uniformes, transporte, prestamos, días festivos, planes de retiro y ahorro.
Ejecutivos
Son beneficios otorgados a los ejecutivos para garantizar la competitividad a niveles altos. Incluyen: automóvil, club, chofer, check up, etc.
Teniendo esta información registrada, será posible visualizar la compensación por grupo de empleados, por niveles, o bien, por rubros, y así saber qué aspectos deben reforzarse para apoyar la estrategia de la organización. También puede darse a conocer a cada empleado cuánto obtiene. Pero sobre todo, se debe adoptar un enfoque institucional de la compensación acompañado de una serie de procesos y políticas que promuevan la equidad interna, sin dejar de considerar que la organización necesita estar alineada con el desempeño de las personas y con el exterior en aspectos de competitividad.
Para llegar a un modelo en el que se puedan visualizar posiciones con responsabilidades similares, la mejor idea es describir los puestos con una metodología que dé valor a las obligaciones, a las decisiones, a la capacidad de error. Los resultados obtenidos mediante este tipo de evaluación servirán como base para el siguiente paso: comparar la información obtenida dentro de la empresa con el resto del mercado, mediante encuestas de compensación, para luego diseñar un tabulador.
Este elemento permitirá administrar los sueldos de acuerdo al nivel, garantizando que la remuneración que se ofrece es competitiva y atractiva tanto para nuevos empleados, como para promociones internas y para las asignaciones anuales de incrementos por inflación, integrando aspectos de desempeño.
“El Consejo de Administración debe velar por la buena distribución de las compensaciones.”
Gobernabilidad de las compensaciones
El Consejo de Administración debe velar por la buena distribución de las compensaciones, asegurándose que un crecimiento gradual premie de manera equitativa a los diferentes grupos de empleados. También es su deber identificar el número de personas que conforman cada grupo dentro de la empresa (niveles básicos, mandos medios y directivos) y entender, a grandes rasgos, cómo se distribuye entre ellos la compensación cada año. De esta forma conocerá, en promedio, cuánto se está distribuyendo (en términos de compensación) a cada persona y qué porcentaje se asigna a directivos, en comparación con los demás grupos.
De igual forma, el consejo se encargará de mantener actualizado cuáles son los modelos de incentivos, de corto, mediano y largo plazo, para cada grupo de empleados, así como la forma en que se haya proyectado entregarlos. Lo anterior se refiere a tipo de metas, método para medir su cumplimiento y el periodo que debe cubrir, y en conjunto generará un esquema de valoración del desempeño, asegurando que solamente si se cumplen las premisas planteadas se genere el pago.
El modelo de compensación debe ser monitoreado por un comité de compensaciones. Éste reportará al consejo de administración los parámetros utilizados para la asignación de incrementos por desempeño (competencia vs. contribución), los puestos clave y cómo remunerarlos, las personas con alto potencial y/o contribución y forma de retenerlos, la compensación ejecutiva, los bonos de desempeño e incentivos a largo plazo, así como los esquemas de compensación de las 10 ó 20 posiciones mejor pagadas dentro de la organización, sus variantes de pago y los motivos de cualquier modificación.
Este modelo de compensación (prácticas y forma de distribución) debe registrarse a detalle en una política que ayude al área de auditoría interna a revisar las prácticas y a detectar cualquier desvío que pueda generar una mala práctica. Y, con el ánimo de sugerir mejoras que garanticen una práctica equitativa y competitiva al interior de la organización, cualquier consejo de administración debería sentirse cómodo de solicitar una intervención de control a la política de compensaciones y sus aplicaciones.
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