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Por Guillermo Cíntora Torres.
Vicepresidente del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas.
“¡¿Pero cómo?!, ¿¿Juan?? Nunca lo hubiera pensado de él. ¡Se veía tan honesto! ¿Pedro? ¡Pues claro! Se le veía que traía algo entre manos, por supuesto. Su ingreso no concordaba con su estilo de vida. Frases como estas son el efecto de una acción que produjo desde una fuerte molestia en el empresario hasta un quebranto económico y patrimonial de proporciones considerables. Sin embargo, también son el reflejo frustrante de que existieron muchas señales que anunciaban que algo sucedería…”
Sigue las banderas para encontrar el fraude.
Esas señales entendidas como "red flags" o banderas rojas, son las alertas que se van encendiendo y que de no existir los mecanismos para detectarlas ni la sensibilidad en las personas para identificarlas, tendremos que enfrentar los efectos que producen: fraude, robo, administración fraudulenta o abuso de confianza, por citar algunos términos.
No hablamos del denominado “robo hormiga”, el cual no se puede erradicar totalmente y por lo general terminan las organizaciones asumiendo este costo. Hablamos de actos delincuenciales al interior de las organizaciones de Ias cuales se obtienen jugosos rendimientos por parte de las personas que los perpetúan y en los que en la mayoría de las veces genera un detrimento de las utilidades que puede ser entre un 5 y un 10 por ciento sin contar por supuesto que dichas ganancias están exceptuadas de impuestos.
Todos tienen una constante: las personas llegarán hasta donde la organización lo permita y todos evidencian en muchos de los casos, la falta de controles y de acciones que permitan ayudar a detectar oportunamente actos que menoscaben el patrimonio de una entidad.
Algunos indicadores de fraude están controlados y por demás arraigados en el pensamiento empresarial, sin embargo, la mente ingeniosa de las personas es muy dinámica y es necesario constantemente renovar el inventario de estas señales para generar las estrategias de medición y minimizar al máximo Ios riesgos de que se materialicen. De ahí que el empresario tiene una noción de control que previene acciones fraudulentas, como firmas mancomunadas en cheques, pedir varias cotizaciones para efectuar una compra, revisión diaria de saldos bancarios, control de vigilancia y cámaras de seguridad. Sin embargo, hoy en día existen diferentes factores que se hacen urgente el tomar acciones que permitan identificar las áreas de riesgo y establecer los controles efectivos que coadyuven a mitigar las pérdidas.
Numeralia
40% De los fraudes son descubiertos por casualidad o denuncia anónimas
20% De las organizaciones no cuenta con controles que prevengan operaciones fraudulentas
20% De los casos de fraude son cometidos por ejecutivos de medio nivel hacia arriba y generan el 80 por ciento de las pérdidas que sufren las empresas
4 de c/5 De los casos de fraude son cometidos por ejecutivos de medio nivel hacia arriba y generan el 80 por ciento de las pérdidas que sufren las empresas.
75% De los fraudes son cometidos por hombres de 45 a 55 años, generalmente con estudios universitarios en quienes se tenía mucha confianza.
HONORIO Y EL TRIÁNGULO DEL FRAUDE
Honorio es un ejecutivo que tiene como responsabilidad revisar y autorizar conciliaciones bancarias. También, es quien percibe la oportunidad de tomar prestada una partida de dinero que un proveedor no cobrará debido a una nota de crédito. Además, Honorio se entera que su hijo está requiriendo ser hospitalizado por neumonía y que el tratamiento será sumamente costoso.
Consciente de que no cuenta con el dinero suficiente para solventar ese gasto, al siguiente día llega a la empresa y racionaliza que por ser un trabajador eficiente, se merece algo más. Honorio debe tener la capacidad de influir en ciertas personas para ejecutar su modus operandi: registro contable, emisión de cheque o emisión de nota de crédito.
Como vemos, en este caso se evidencia una oportunidad que genera un control interno débil, la presión de Honorio por su hijo y su actitud de creer merecer más de lo necesario o ser un empleado no reconocido. Estos elementos dan como consecuencia el triángulo del fraude.
Ante esta teoría, parecería que la responsabilidad empresarial radica únicamente en la identificación de las oportunidades y en poner los candados o parches internos para asegurar la salvaguarda de los activos. Sin embargo, esa idea parcialmente errónea origina que no se tomen acciones para cubrir los otros dos elementos.
Es decir, la dirección impone un presupuesto de ventas y reducción muy agresiva de costos para garantizar al máximo la generación de utilidades, a esto también lo denominamos “presión”. Quiere decir que el empleado hará su esfuerzo para lograr su meta pero le agregamos como zanahoria adicional un bono para quien lo logre.
Entonces el empleado hará su esfuerzo y un extra para alcanzarlo. Esta condición plantea que ese extra puede ser de manera profesional O no profesional, ya que está en juego un premio económico.
Recursos humanos debe generar los instrumentos internos para que toda la organización ayude a identificar de manera oportuna las presiones que son invisibles al interior de la empresa y que pueden significar un riesgo potencial.
DEFICIENCIAS DE CONTROL
Por otro lado, las deficiencias de control en ocasiones generadas por los propios órganos directivos, crean las condiciones de oportunidad para los defraudadores.
Indicadores como un volumen importante de inventario obsoleto, cuentas bancarias sin uso, manipulación de reportes en Excel, falta de seguimiento a diferencias de inventarios, venta a empleados, quejas de clientes y proveedores, ajustes a cuentas por cobrar, bienes comprados en exceso de los necesarios, entre muchos otros, son muestra de la atención que se debe de generar en la entidad para que sean medidos y evaluar la potencialidad de su efecto y la probabilidad de que ocurran, así como implementar los controles que sin que sea más caros, sean efectivos.
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