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La evolución de la empresa familiar. ¿Institucionalización o profesionalización?

Por: José Luis Sandoval Reynoso Director General de Mexicana de Lubricantes

Se ha hablado y escrito mucho sobre la necesidad de evolucionar las empresas familiares por el camino de la institucionalización, en el sentido de proveer al negocio de una estructura de pensamiento y de operación que esté normada y que reduzca de manera importante las decisiones discrecionales con los riesgos que ello implica para el negocio.

Hay que entender que las famosísimas “decisiones de dueño”, tomadas además con todo derecho, pueden no ser las más adecuadas si no se tienen a la mano parámetros o referencias que ayuden a validar el éxito buscando a la hora de tomarlas y llevarlas a la práctica.

Tratando de no profundizar en un concepto ya muy conocido, me gustaría comentarles en esta ocasión sobre un tema no tan famoso y por lo mismo frecuentemente olvidado: la profesionalización.

A lo largo de los años, me ha dado la idea de que este concepto es una segunda etapa del camino de la consolidación de las empresas familiares y espero ser exitoso en la transmisión del mismo. Dadas mis limitaciones personales en el asunto de la comunicación y apelando a su paciencia, recurriré de nuevo a mi muleta favorita: las anécdotas de vida.

Hace más años de los que en este momento puedo precisar, se cruzó en mi camino un personaje de origen holandés que en aquel entonces era mi jefe inmediato, con una larga experiencia previa en el negocio de la relojería suiza y con limitaciones de idioma tanto en inglés como en español, lo que convertía la experiencia de platicar con él en una situación a veces graciosa y otras tantas complicada.

Sin embargo, sus problemas idiomáticos contrastaban con su claridad de pensamiento, por lo que traté de absorber esta última a despecho de la dificultad de comunicación.

Su tesis más mencionada rezaba así: “la diferencia entre los aficionados y los profesionales son los detalles”. Con frecuencia mencionaba que los mejores relojeros del mundo eran los suizos, y que la precisión con la que manufacturaban cada pieza se sus relojes y el armado de los mismos, los colocaba muy por encima de sus competidores a quienes a su vez calificaba de “amateurs”.

Unos años antes, cuando aún cursaba mi educación universitaria, coincidimos varios compañeros practicantes del fútbol que recién habíamos, con tristeza, abandonado nuestros sueños de llegar algún día a jugar en primera división.

A manera de consuelo, concurrimos a la tradicional convocatoria a conformar el equipo representativo de nuestra facultad, con el cual participamos exitosamente en el campeonato universitario. Un tanto envanecidos por nuestros triunfos, tramitamos la realización de un partido contra un equipo militante de la primera división: los llamados Gallos del Jalisco, hoy día desaparecido.


La experiencia fue tan ilustrativa como contundente. El primer tiempo terminó con ventaja nuestra 2-1, lo que parecía confirmar nuestra enorme calidad en la cancha. Para el segundo tiempo, ellos modificaron su estrategia, hicieron algunos marcajes personales, nos metieron cinco goles, y el encanto se acabó.

Al observar nuestro desconsuelo al final del partido, el entonces director técnico, Everardo “El Cuate” Villaseñor, se acercó y nos dijo: “Muchachos, no estén tristes, dieron un buen partido de acuerdo a su condición”. Molesto, alguien le preguntó que a qué se refería, a lo que el hombre contestó: “Ustedes son amateurs, ellos son profesionales”.



DE HOLANDA Y EL FÚTBOL, A LA EMPRESA FAMILIAR


Vale la pena agregar, en aras de la clarificación del concepto, que ser profesional no sólo define a alguien que cobra por la actividad que desempeña, sino que también lo hace con un nivel de calidad y eficiencia por lo menos acorde a la problemática ofrecida por el entorno en que se mueve, o incluso superior a la misma, de tal modo que pueda garantizar la consecución de los objetivos trazados.


Por lo tanto, volviendo al tema de los negocios familiares, podríamos decir que una cosa es que la empresa sea normada con políticas, procedimientos y controles, se contrate incluso a personas ajenas al núcleo familiar para complementar labores, y otra distinta es que, como consecuencia de estas modificaciones el resultado de la gestión sea exitoso. Una cosa es institucionalizar y otra profesionalizar.


Si le creemos a mi amigo el holandés, hagamos entonces el ejercicio mental de recordar nuestras malas experiencias en la gestión de negocio. Repasemos mentalmente las conclusiones sacadas después de examinar un fracaso.


Posiblemente coincidirán conmigo en que la mayoría de las veces dicho traspié no fue por haber tomado una decisión descabellada, por haber diseñado una estrategia absurda o cometido un error gigantesco.

Probablemente encontrarán que dicha decisión no contó con la información previa suficiente y pertinente, que la estrategia no tomó en cuenta factores ajenos o cierto nivel de imponderables, que los análisis previos o la implementación de las decisiones no fueron exploradas con la suficiente profundidad, es decir… los detalles. Dicen los que saben de estos asuntos, que una de las maneras de medir qué tanto una persona o un equipo de trabajo están en control del negocio que manejan, es su capacidad de predecir el futuro.


No me refiero por supuesto a contratar clarividentes, hablo de la posibilidad de predecir un resultado, a partir de un ejercicio sistemático de análisis profundo. Si se utiliza toda la información relevante, la estadística correspondiente, los indicadores económicos y sociales de nuestro entorno, y sobre todo, de la capacidad de raciocinio que todos genéticamente poseemos.

Obstáculo a la vista: el enemigo público número uno del raciocinio no es el no contar con el adecuado ADN. Es más bien la pereza. Siempre será más cómodo realizar un análisis superficial, un proyecto al vapor, una decisión basada en la intuición, como románticamente se le llama a veces.

Pero hay algo que se llama ley de probabilidades. Mientras más detalles sean ignorados y olvidados, la probabilidad de error crece. Y a veces, dramáticamente.

Todos deseamos que nuestros planes florezcan justo de la manera y magnitud que deseamos cuando los creamos. Pero para que ello suceda hay que pagar ciertas facturas. Una de las importantes, creo, es… no olvidar los detalles.



¿Quién es José Luis Sandoval?


Ingeniero Químico por la Universidad de Guadalajara. Experiencia de 25 años en el sector llantero, diez de los cuales dirigió la planta manufacturera que en su momento fue la más grande y moderna de América Latina.


Durante una década ha colaborado en Mexicana de Lubricantes, inicialmente como Director de Operaciones, posteriormente como Director Comercial y de Operaciones, y desde hace cinco años a cargo de la Dirección General. Conferencista invitado en la Universidad de Guadalajara, el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, en el Colegio de Contadores Públicos de Jalisco y en la Universidad de Guanajuato.


Te invitamos a participar en nuestro Seminario de Institucionalización de Empresas Familiares y profesionalizarte como Consejero de Familia.


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